绩效的“层级性”

对任何一个组织，一般而言，绩效至少可以划分为四个层面，即：战略绩效、组织绩效，团队（部门）绩效与个人绩效。如果绩效不分层级，则无论是在构建绩效指标体系还是在具体的评价、考核和绩效辅导时都容易变成“一锅粥”！

A、战略绩效是组织在战略层面设定的想要达成的东西；

B、组织绩效是指组织在一定时段内运作的最终结果或成果；

C、团队（部门）绩效是在组织战略目标的指引下，各业务单元、职能部门完成其所承担的绩效指标的状况；

D、个人绩效就是通过个人的努力，完成对绩效承诺的结果。这种努力与结果之间应有很强的相关性，如结果的出现与个人努力没有相关性，则不能称作其个人的绩效。

    在企业实际运作过程中，不少企业非常注重第四层面（个人层面）的绩效考评，但往往忽略第一层（组织长远发展战略层面）、第二层（组织近期目标任务层面）、第三层（部门、团队层面）的绩效管理。由于构建绩效管理系统层次性的缺失，所以在绩效评估过程中往往遭遇矛盾和重重困难，使得绩效考评如同“鸡肋”，最终失效……

绩效的基本特征

1、价值取向性

绩效的价值取向性是准确理解绩效定义的决定性因素。绩效与组织及其成员的价值观有紧密的相关性。对同样一件事情或一个行为的结果，对具有不同价值观的组织及其成员来说可能有着绝然不同的结果。

例如对某个驾驶员来说，要在规定时间内走到目的地，但时间非常紧，照正常的驾驶规定，他不可能准时到达目的地。对他来说，撞红灯而不被发现可能是其完成此次任务的一个好绩效；但对交警或来说，若不及时制止，依法处罚，则可能是一个很差绩效结果；对公众来说，他这样做的结果也是没有绩效的，甚至是“反绩效”的！

又如，打劫很行的劫匪，其追求的是“劫的越多越好”，且不被警察抓住，这样才“干得好”，有“绩效”！而对银行及公安部门而言，可能损失越大，越没有绩效！对银行而言，防范越严谨，存款越安全可能越有绩效。

不同的组织有不同的绩效主张和定义词典，这一切都源自于其使命，理念和价值观。其提倡什么？反对什么？认为什么最重要？什么最关键？什么制约成功？什么能推动成功？往往成为其选择作为绩效评估指标的重要法则。

一般而言，有什么样的价值观，就有什么样的绩效！

2、多因性

绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而是受许多因素的影响。

当我们把绩效的内涵缩小为“什么对象的绩效”时，则需要考虑多种因素的影响。

以个人的绩效为例，员工的绩效主要受以下几个方面因素的影响：

——能力【Ability】（有没有能力？其实，也可以把能力应用于组织，以下同理）

——态度【Attitude】（愿不愿意？）

——激励【Motivation】（有没动力？）

——机会【Opportunity】（有没机会）

——环境【Environment】（有没有合适的环境？）

可使用如下绩效函数表示：

P=f (A，A ，O，M，E)

这个公式表明，员工的绩效是能力、态度、机会、激励和环境等因素的复合函数。

至于每个变量对绩效影响的关联度是多少，则应依实际情况的变化而有新的不同。具体量化分析可以使用统计抽样、与多元回归模型进行分析，计算某一特定时段某变量的回归变异系数。这种研究分析虽然在具体实践操作时有一定的难度，但研究结果对指导提升绩效，解释绩效结果更客观、公正、科学、合理！